[CASE STUDY] (34) H&B 스토어 절대강자 CJ올리브영-세상 어디에도 없는 제품들만 모아 ‘승부수’

올리브영 강남본점 전경. 강남역 중심 상권에 개장한 강남본점은 다른 곳보다 색조 수요가 높은 상권 특징을 반영해 1층을 색조 제품만으로 구성하는 등 상권 특화 전략으로 성공했다.

33%.

CJ올리브네트웍스가 운영하는 헬스앤드뷰티(H&B) 스토어 ‘올리브영’의 최근 5년(2013~2017년) 평균 매출 신장률이다. 1999년 첫 매장을 연 이래 19년째 업계 1위 자리를 굳건히 지켜온 것은 물론, 최근 성장세가 갈수록 가팔라지고 있다. 지난해 1000개 매장을 돌파한 올리브영은 올해에도 300개점 추가 출점이라는 공격적인 목표를 내걸었다. 온라인 쇼핑에 치여 폐점이 잇따르는 오프라인 유통업계에서 독보적인 성장세를 이어가는 비결은 무엇일까.

▶다점포 출점으로 ‘올세권’ 넓히다

▷지역·상권 맞춤형 특화 점포 강화

올리브영은 1999년 CJ제일제당의 한 사업부로서 국내 최초 H&B 스토어를 열며 시작됐다. 처음에는 의약품과 생활용품을 함께 파는 ‘드러그스토어(drugstore)’ 시장을 노렸지만 국내 의약품 판매 규제 탓에 화장품에 집중하는 전략을 채택했다. 2000년대 중반 GS왓슨스가 후발주자로 뛰어들었지만 이때까지도 H&B 시장의 성장세는 더뎠다. 양 사 매장을 다 합쳐도 100여개에 불과했다. 업계 관계자는 “문화·콘텐츠·외식업을 주 사업으로 하는 CJ그룹에서 올리브영은 사실 그리 비중 있는 계열사는 아니었다”고 돌아본다. 실제 올리브영은 2008년까지만 해도 전국 매장 수 57개로 웬만한 프랜차이즈보다 규모가 작았다.

2010년대 들어 올리브영이 A급 상권 위주로 출점을 가속화하면서 상황이 달라졌다. 2011년 152개였던 매장은 2013년 375개, 2015년 552개, 지난해 말 1010개를 기록했다. 여전히 200여개에 불과한 GS 랄라블라보다 5배 이상 많다. 이 같은 다점포 전략은 2010년대 들어 H&B 스토어 시장 성장과 맞물리며 매출 상승에 기여했다. 2000년대까지 화장품 업계는 브랜드별 로드숍 매장 위주로 성장했다. 그러나 화장품 품질이 상향 평준화되고 원스톱 쇼핑 트렌드가 확산되면서 브랜드숍보다는 올리브영 같은 편집숍 형태의 H&B스토어가 대세로 자리매김했다. 젊은 여성들 사이에서는 올리브영이 생활 반경 안에 있다는 뜻의 ‘올세권(올리브영+역세권)’이란 말도 회자된다.

올리브영은 어떻게 H&B 스토어 시장의 강자가 될 수 있었을까. 이 질문에 올리브영이 밝힌 비결은 크게 두 가지다.

우선 지역과 상권에 어울리는 특화 점포 출점을 강화했다. 올리브영은 빠르게 변화하는 트렌드에 대응하기 위해 상권별 고객 연령, 성향을 고려해 매장을 구성하는 ‘상권별 맞춤형 매장’을 선보였다.

전국 주요 상권에 위치한 4개 본점(플래그십스토어)은 상권 맞춤형 대표 매장으로 꼽힌다. 가령 업계 최초이자 최대 규모인 명동본점은 외국인 관광객들이 많이 방문하는 명동 상권 특성에 따라 K뷰티 인기 제품인 마스크팩, 클렌징 등 기초화장품만으로 1층을 구성했다. 반면 강남역 중심 상권에 개장한 강남본점은 다른 곳보다 색조 수요가 높은 상권 특징을 반영해 1층을 모두 색조 제품만으로 구성했다. 또 구매력이 높은 상권인 만큼 맥, 어반디케이, 에스티로더 등 해외 프리미엄 브랜드부터 투쿨포스쿨, 3CE, 블리블리, 머지 등 인기 중소 브랜드까지 브랜드 스펙트럼을 넓혔다. 여기에 트렌드에 민감한 20~30대 고객을 겨냥, 기존 매장과는 다르게 다양한 체험이 가능한 디지털 기기를 전면에 비치했다.

부산 광복본점은 부산 외 지역과 외국인 관광객들이 약 40%에 해당하는 ‘부산 남포동’의 지리적 특징을 반영했다. 다양한 고객층을 공략하기 위해 인테리어는 물론, 상품 카테고리와 유니폼까지 모두 기존 올리브영과 다른 형태로 꾸몄다. 부산극장 건물 1층에 위치한 부산 광복본점은 마치 영화 ‘위대한 개츠비’를 연상시키는 아르데코 양식의 웅장한 인테리어로도 입소문을 모았다.

대구에서 가장 젊은 동성로 상권에 선보인 대구본점은 또 어떤가. 트렌드 변화에 민감한 20대 초반 타깃에 특화, 젊은 여성들이 좋아할 만한 온라인·SNS 등에서 입소문 난 신진 브랜드를 다수 선보이고 체험 공간을 확대했다.



▶독보적인 PB 상품 전략

▷‘올리브영 단독 제품’ 체감도 80%

특화된 점포를 열고 나서는 올리브영에서만 만날 수 있는 트렌디한 상품 개발·발굴에 주력했다. 해당 유통점만의 독창적인 상품군이 있는가 여부는 고객들의 충성도를 높이는 가장 중요한 요소 중 하나다. 어디서나 파는 제품이라고 인식되는 순간, 오프라인 매장은 쇼루밍(소비자들이 오프라인 매장에서 제품을 살펴본 후 실제 구입은 온라인에서 하는 쇼핑 행태)을 위한 공간이 돼버린다. 이 경우 다점포 전략은 오히려 리스크 요인으로 바뀐다. 애써 늘린 매장이 다른 온라인 쇼핑몰들의 체험 공간으로 전락하는 것이다. 유통점들이 저마다 PB(독자 개발 브랜드) 상품군을 강화하는 데 힘쓰는 이유다.

올리브영의 PB 전략은 크게 네 가지다.

첫째, 발전 가능성이 높은 국내 중소기업 브랜드를 발굴·육성한다. 메디힐, 23years old, 네오젠 등은 사업 초기 올리브영을 통해 처음으로 시장에 진출했다. 다른 매장에서는 아직 팔지 않는 상품이다 보니 소비자들은 올리브영의 PB 상품으로 여길 만하다. 올리브영 관계자는 “우수한 중소기업 브랜드를 발굴해 육성한 것이 가장 핵심적인 성장동력이라 보고 있다. 점차 치열해지고 있는 H&B 업계에서 차별화를 꾀하기 위해서는 참신한 아이디어로 무장한 제품을 지속적으로 찾아내 판로를 지원해야 한다”고 강조했다.

둘째, 소비자들에게 인기 높은 해외 상품을 소싱해 업계 트렌드를 선도한다. 올리브영은 글로벌 소싱 역량을 바탕으로 국내외 곳곳의 트렌디한 제품을 선보이고 있다. 프랑스 최고의 헤어·스킨케어 브랜드 ‘이브로쉐’와 영국 내추럴 그루밍 브랜드 ‘불독’ 등이 대표적이다. 클렌저 없이 물만으로 화장을 지울 수 있는 클렌징 퍼프 ‘페이스 헤일로’를 국내 최초로 도입해 화제를 모으기도 했다. 이 제품은 온라인 예약 판매 50시간 만에 준비 수량 500개 완판, 출시 한 달 만에 1만개 판매 돌파라는 성적을 냈다.

셋째, 도전적이고 참신한 시도를 거듭하는 것도 비결이다. 올리브영은 H&B 스토어 업계에서는 드물게 글로벌 애니메이션사 ‘드림웍스’와 손잡고 화장품 업계의 컬래버레이션(collaboration·협업) 열풍을 선도했다. 최근에는 그루밍 시장 성장에 발맞춰 남성 전용 다리털 숱 제거기, 니플밴드(유두패치), 눈썹 정리칼 등 기존에 없던 다양한 아이템을 개척하고 있다.

넷째, 올리브영만의 오랜 상품 큐레이팅 노하우를 바탕으로 자체 브랜드를 내놓는 전략도 먹혀들었다. 올리브영은 현재 총 10개의 PB를 보유하고 있다. 올해에만도 국내 최초 자연주의 마켓 콘셉트 브랜드 ‘브링그린’, 밀레니얼 세대 타깃 색조 브랜드 ‘컬러그램’ 등 20~30대 젊은 층의 소비 성향과 시장 트렌드를 반영한 브랜드를 선보였는데 고객 반응이 가히 뜨겁다.

이처럼 올리브영에서만 살 수 있는 상품이 많다 보니 소비자들은 올리브영의 PB 상품이 상당히 많은 것으로 체감한다. 올리브영의 한 직원은 “실제 올리브영의 PB 상품은 전체의 10%에 불과하다. 그러나 소비자들이 ‘올리브영에서만 파는 제품’이라고 느끼는 상품은 전체의 70~80%에 달한다”고 설명했다.

단순히 제품을 차별화한 덕분에 성공했을까. 그 차별화된 상품과 대형 특화 매장이 만나 더욱 빛을 발했다. 일반 편의점 제품 가짓수(SKU)가 2000~3000개에 불과한 데 반해 올리브영은 소형 점포는 4500개, 대형 점포는 8000~9000개에 달한다. 박진용 건국대 경영학과 교수는 “제품 크기가 작아서 SKU가 많은 측면도 있다. 그래도 이 정도 구색을 갖춘다는 것은 대단한 일이다. CJ그룹에 CJ오쇼핑이라는 유통 계열사가 있기는 하지만 오프라인 유통 채널로서는 올리브영이 매우 중요한 소비자 접점이다. 덕분에 최근 CJ그룹 내 올리브영의 위상이 상당히 높아졌다”고 말했다.

차별화된 상품은 올리브영이 가격 경쟁에 함몰되지 않는 데 결정적인 역할을 했다. 최근 소셜커머스 등 유통업계는 제 살 깎아 먹기 식 저가 경쟁으로 천문학적인 영업손실을 기록 중이다. 반면 CJ올리브네트웍스는 지난해 영업이익률 5%의 준수한 성적을 거뒀다. H&B 스토어 업계 유일한 흑자다.

올리브영은 헤어, 피지, 보습 등 소비자 중심 관점에서 상품을 재분류해서 기획·진열·제안한다. 라이프스타일에 따른 마케팅이라는 측면에서 랄라블라, 롭스보다 뛰어나다는 평가다.

▶계열사 시너지로 ‘그룹 외조’

▷마일리지·물류 통합…고객 충성도 높여

CJ그룹 계열사 간 시너지 효과도 올리브영에 든든한 힘이다. 그룹 차원의 M&A(인수합병) 전략이 올리브영을 측면 지원하는 데 성공했다고 볼 수 있다.

CJ올리브네트웍스는 그룹 통합 마일리지인 CJ ONE을 운영한다. 외식, 문화, 콘텐츠 등 B2C 계열사들을 이용한 소비자들의 빅데이터 정보를 분석할 수 있고 다른 계열사에서 쌓은 마일리지로 화장품 등을 구매할 수 있어 소비자들의 충성도가 높아진다. 실제 올리브영 고객을 대상으로 한 설문에서 활용도가 높은 마일리지 시스템에 대한 만족도가 꽤 높은 것으로 알려진다. 박진용 교수는 “올리브영은 소비자 충성도가 매우 높다. CJ그룹 차원에서는 소비자들의 라이프스타일 관련 정보를 수집·관리할 수 있는 올리브영이 매우 중요한 계열사다. 이렇게 수집·분석한 정보는 계열사 간 공유는 물론, 타사와의 수익 사업에도 활용된다. 아직은 초보적이지만 빅데이터 정보 분석 활동을 비즈니스 모델(BM)로 구현, 가동하는 단계다”라고 말했다.

물류 측면에서도 계열사 간 시너지가 상당하다. 올리브영은 현재 세종시와 경기 군포시에 2개의 물류센터를 운영 중이다. 물류센터 투자는 CJ올리브네트웍스가 했지만 운영은 그룹 물류를 담당하는 대한통운이 맡아서 하고 있다. 덕분에 올리브영은 조직을 슬림화하면서도 규모의 경제를 통해 비교적 저렴하고 안정적으로 물류를 외주화할 수 있었다.

올리브영 관계자는 “올리브영은 20~30대 젊은 층을 주 타깃으로 늘 새롭고 트렌디한 뷰티, 헬스, 라이프스타일 상품을 만나볼 수 있는 ‘쇼핑 놀이터’로 자리매김했다. 꾸준한 성장세를 보이고 있는 헬스&뷰티 시장 내에서 확고한 차별성을 갖추기 위해 다양한 전략을 펼치고 있다”고 전했다.

양승우 삼성증권 애널리스트는 “올리브영은 화장품, 미용용품, 건강식품 등을 중심 소매 유통 사업을 한다. 편의점과 화장품 매장을 통합한 형태와 유사하다. 20~30대 여성을 주 고객으로 하기 때문에, 트렌드를 빠르게 반영하는 제품 소싱 또는 입지 선정 등이 주요 경쟁력이다. 연간 H&B 스토어 산업이 30% 이상 성장을 보이면서 여러 경쟁사가 진입 중이지만, 올리브영은 선제적인 시장 진입과 함께 지속적인 브랜드 관리로 60% 넘는 시장점유율을 확보했다. 신규 출점을 통한 성장을 지속하고 있다”고 분석했다.

인터뷰 | 박진용 건국대 경영학과 교수

비언어적 소통 훌륭…T몰 입점해 중국 뚫어야

Q 올리브영의 다점포 전략에 대한 평가는.

A A급 상권 위주로 출점해 ‘올리브영이 들어가는 곳은 좋은 곳이다’라는 메시지를 정확히 전달했다. ‘맥세권(맥도날드)’ ‘스세권(스타벅스)’까지는 아니어도 ‘올세권’이라는 말도 회자시켰다. 이는 예전부터 꾸준한 직영점 출점으로 상권 전략을 다져놨기 때문에 가능했다.

Q 마케팅 측면에서는 어땠나.

A 공급자 중심 사고에서 벗어나 라이프스타일과 고객 편익에 따른 상품 구성·진열·제안이 매우 강력한 브랜드다. 화장품 판매에서 가장 유치한 방법이 브랜드별 또는 상품 카테고리별 진열이다. 서점으로 치면 서지 번호별로 책을 나열하는 것과 같다. 올리브영은 헤어, 피지, 보습 등 소비자 중심 관점에서 상품을 재분류해서 기획·진열·제안한다. 라이프스타일에 따른 마케팅이라는 측면에서 랄라블라, 롭스보다 뛰어나다.

유통점의 기본적인 핵심 역량은 상품 구성(MD)이다. 올리브영처럼 상품을 재분류하려면 여러 MD가 협업해야 한다. 일종의 큐레이션이다. 올리브영은 조직을 개편하지 않았지만 MD 역량을 강화함으로써 이를 잘 해냈다. 가령 A사 기초화장품만 담당하던 MD에게 타사 제품도 같이 취급하도록 업무 영역과 역량을 확장해준 것이다.

‘언택트(untact) 마케팅’도 훌륭하다. 고객에게 무조건 많은 것을 얘기해준다고 좋은 것이 아니다. 점포 내 비언어적 의사소통 도구들을 많이 갖고 있어야 한다. 팝(POP) 광고나 디지털 사이니지, 특색 있는 장바구니 등이 대표 사례다. 이들이 고객과의 의사소통을 위해 기여해야 하는데 헝클어져 있는 경우가 많다.

Q 올리브영이 드러그스토어로 진화할 수는 없을까.

A 드러그스토어는 의약품 규제가 강한 국내 시장 특성상 현실적으로 어렵다. 올리브영도 이를 감안해 헬스앤드뷰티로 선회했는데 헬스보다는 뷰티에 더 중점을 두고 있다. 주로 ‘라이프스타일숍’으로 콘셉트를 잡은 듯하다. 국내 유통 환경에서는 H&B 스토어가 굳이 의약품을 팔 필요도 없다. 콘셉트에 안 맞고 상품이 들어갈 공간도 부족하다. 일본형 드러그스토어는 우리나라에서는 H&B 스토어보다는 약국이 발전할 모델에 가깝다.

Q 온라인 쇼핑몰에 잠식당할 우려는 없나.

A 뷰티는 체험 공간이 필요하기 때문에 온라인 잠식 속도가 상대적으로 더디다. 때문에 오프라인 매장 위주 성장 전략이 어느 정도 유효하다. 물론 올리브영은 온라인에 대한 준비도 충분히 하고 있다. 물류센터에도 온라인 전담팀을 따로 만들어놨다.

Q 올리브영이 겪은 시행착오나 향후 개선할 점은.

A 올리브영은 2010년대 초반 다점포 출점을 위해 프랜차이즈 가맹사업을 시작했다. 전체 매장의 20% 정도가 가맹점이다. 덕분에 매장이 급증할 수 있었지만 품질관리 등 가맹점의 약점도 노출됐다. 올리브영은 진열, 고객 응대 등 서비스 면에서 상당한 전문성이 필요한데 가맹점주들은 아무리 본사에서 교육을 해도 일정 수준에 도달하지 못한 것으로 보인다(현재 올리브영은 프랜차이즈 사업을 전면 중단한 상태다). 공격적인 출점도 자칫 독이 될 수 있다. 올리브영 내부에서도 상권이 겹치는 자사 매장 간 고객 잠식을 고민하고 있는 것으로 안다.

무엇보다 해외 시장 진출이 시급하다. CJ그룹의 또 다른 유통 계열사인 CJ오쇼핑은 이미 중국 진출을 시도했다가 쓴맛을 봤다. 올리브영도 중국에 일부 매장을 냈지만 아직 노크하는 수준에 불과하다. 중국, 동남아 등에서 성과를 내야 한다. 그러려면 타오바오 등 오픈마켓 대신 알리바바가 운영하는 온라인 플래그십스토어 ‘T몰’에 들어가야 한다. 오픈마켓은 입점업체(seller)가 너무 많아 가격 경쟁이 극심하다.

[노승욱 기자 inyeon@mk.co.kr / 사진 : 윤관식 기자]

[본 기사는 매경이코노미 제1957호 (2018.05.09~05.15일자) 기사입니다]



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