선도의 시대로…기업 ‘탈추격 혁신’ 6대 제언 [리부트 코리아]

추격자 시절 ‘성공 방식’은 잊어라
실패는 이젠 毒이 아니라 藥이다

모방으로 선진국을 따라잡는 ‘패스트 팔로어’ 전략으로 고도 성장 신화를 써온 한국 경제가 기로에 섰다는 진단이 들끓는다. 반도체·스마트폰·자동차 등 한국 주력 산업은 선진국을 따라 하는 모방·추격 전략으로 세계 선두권 성과를 일궜지만 최근 수년간 ‘피크아웃’ 그늘이 짙게 드리웠다. 인공지능(AI)·자율주행 등 미래 첨단 분야에서 선진국과의 격차는 커지는 반면, 기존 기술 분야에선 중국에 빠르게 추격당하는 ‘샌드위치’ 신세가 고착화되고 있다.

세계적인 석학으로 평가받는 故 김인수 고려대 경영대 교수 저서(모방에서 혁신으로·Immitation to Innovation)에 따르면, 삼성전자와 현대차 등 우리 대표 기업은 역행적 엔지니어링(Reverse Engineering)에 기반한 모방을 통한 학습으로 고속 성장을 일궜다. 1970~1980년대 현대차그룹 등은 최고 수준 외국 제품을 구해 와 이를 분해해 재조립하는 역행적 엔지니어링으로 기술 역량을 축적했다.

두 번째 단계는 추격자 전략이다. 추격 단계에서 우리 기업은 모방을 통해 학습한 선진국 원천 기술을 활용해 차별적 기술과 기능을 구현하며 ‘품질 경영(Quality Management)’에 주력했다.

이제 국내 기업은 세 번째 단계 ‘게임 체인저’로 도약 기로에 섰다는 것이 다수 전문가 진단이다. ‘게임 체인저’는 새로운 규칙과 표준을 만들며 산업계 전체 지형도를 재창조한단 의미다.

전문가들은 우리 기업이 게임 체인저로의 도약 기로에서 과거 ‘성공 방정식의 덫’에 빠졌다는 진단을 내린다. 추격자 시절 성공 요인에 대한 믿음을 기반으로 환경이 변해도 새로운 시도를 주저하고 과거 성공 요인을 고집하고 있다는 지적이다. 그러면서 ‘탈추격형 혁신’을 위한 역량 대개조에 나서야 한다고 입을 모은다. 매경이코노미는 각계 석학·전문가 16인 조언을 기반으로 동적 역량(Dynamic Capabilities) 구축, 관성 격파(Break Inertia), ‘베스트 프랙티스 덫’ 탈출, 학습 메커니즘 전환(빠른 → 느린 학습), 고몰입 조직 구축, 변혁적 리더십 등 6개 전략을 대안으로 제시한다.

전문가들은 탈추격 혁신을 위해선 일론 머스크 테슬라 CEO처럼 첨단 기술의 비전이나 미래를 보는 역량이 중요하다고 강조한다. (AP)

동적 역량으로 업그레이드

환경 변화 감지 중요

전문가 대부분은 ‘동적 역량’ 구축을 우리 기업의 선결 과제로 지목했다.

동적 역량은 데이비드 티스 UC버클리대 교수가 1997년 톱저널인 ‘전략경영저널(Strategic Management Journal)’에 실은 논문에서 처음 제안한 개념이다. 쉽게 말해, 기업이 장기적으로 탁월한 성과를 달성하려면 핵심 역량과 유무형 자산을 그저 보유하는 것만으로는 충분하지 않고, 변화하는 경영 환경과 적합성을 극대화하기 위해 내부 경쟁력을 지속적으로 발전시키고, 재결합하고, 효율적으로 사용할 수 있어야 한다는 것이다. 이런 의미에서 ‘동적 역량’이라는 이름이 붙었다.

티스 교수에 따르면 동적 역량 프로세스는 크게 3단계다.

첫째, 감지(Sense)다. 말 그대로 환경 변화를 감지하는 능력을 뜻한다. 둘째, 포착(Seize)이다. 포착은 변화를 기회로 만들기 위해 기존 자원을 재조합해 활용하는 것이다. 셋째, 변화(Transform)다. 새롭게 조합한 역량과 자원을 기반으로 새로운 경쟁 우위를 확립하는 것을 일컫는다.

현실 경제에서 동적 역량 구현의 대표주자로 꼽히는 기업은 미국 전기차 업체 테슬라다. 테슬라는 반도체 대란을 비롯해 돌발 변수가 불거질 때마다 환경에 적합한 혁신 역량을 업그레이드하며 차별적인 성장 궤적을 그렸다. 테슬라는 전기차 사업을 중심으로 환경 감지, 기회 포착, 변화 등 단계를 밟으며 능수능란하게 다각화했다.

가령, 창업 초기 자동차 제작과 관련, 문외한에 가까웠던 테슬라는 영국 로터스자동차(Lotus Cars)와 공동 개발 계약을 체결해 제조 역량을 흡수해 난관을 극복했다. 특허와 설계 기술을 공개해 세계 전기차 빠른 확산을 유도한 점도 돋보인다. 특허 공개로 전기차라는 신시장·환경 조성을 개별 기업 스스로 주도했다는 평가다.

특히 추격을 넘어 선도의 시대를 앞당기기 위해 동적 역량 3단계 프로세스(환경 감지·기회 포착·변화) 가운데 가장 중요한 것은 환경 감지라는 것이 다수 전문가 시각이다. 환경 감지는 자신에게 유리한 환경을 조성하는 능력도 포함한다.

추격 단계에서는 모방 대상이었던 선진 기업 발전 경로를 최대한 빨리 따라잡는 게 효율적이다. 이 때문에 새로운 수요나 기술 가능성을 탐색하고 감지하는 활동은 ‘퍼스트 무버’ 몫으로 미뤘다. 추격자 시절 우리 기업은 선진국이 기반을 닦아둔 환경 아래 ‘기회 포착’에서 탁월한 역량을 발휘해 후발 주자 이점을 누렸다.

환경 감지 역량 부재를 드러낸 대표 사례가 삼성전자 고대역폭메모리(HBM) 실기(失期)다. 삼성전자는 이재용 회장이 사법 리스크에 시달리던 2019년 HBM 관련 조직을 사실상 해체했다 뒤늦게 재건한 것으로 알려진다. 이 탓에 HBM 초기 대응 역량에서 SK하이닉스보다 뒤처졌다는 것이 지배적인 평가다.

전략경영학회장을 지낸 허문구 경북대 경영학부 교수는 “모방에서 혁신으로, 빠른 추격자에서 개척자로 변해야 한다고 하지만 잘 안 되는 이유는 국내 기업 DNA에 환경 감지 역량이 결여돼 있기 때문”이라며 “신시장을 창출하고 게임의 규칙을 만드는 기업이 되기 위한 첫 단추는 경쟁자보다 빨리 환경의 기회를 감지하는 것이다. 이를 위해서는 환경 감지 역량을 키워야 한다”고 지적한다. 기업 일선 조직에 자율성과 권한을 주는 것은 물론, 조직 내 ‘타이거팀(Tiger Team)’ 같은 별동대를 두는 것도 고려해야 한다는 조언이다.

CEO 인지적 관성 격파

기술 고도화 함정 경계

동적 역량 못지않게 중요한 대목은 최고경영자(CEO)의 인지적 관성(Cognitive Inertia) 혁파다. 흔히 ‘관성’은 조직 내부 경로 의존적인 속성이 고착화하는 것을 뜻한다. 관성을 무조건 부정적으로 볼 필요는 없다. 하지만 외부 환경 변화의 불확실성이 높을 때는 CEO의 인지적 관성에 조직 명운이 갈린다는 것이 학계 진단이다. 환경 감지 역량 개선을 위해 하위 조직에 자율성과 권한을 대폭 이양했더라도 기존 성공 방식에 도취된 CEO 인지적 관성에 가로막힌다면 조직 전체를 관통하는 혁신 전파는 불가능에 가깝다.

메리 트립사스(Mary Tripsas) UC산타바바라대 교수와 지오반니 가베티(Giovanni Gavetti) 다트머스대 교수는 2017년 ‘역량, 인지 그리고 관성: 디지털 이미징으로부터의 증거’ 논문에서 선두 기업이 급진적인 기술 변화의 대응에 어려움을 겪는 메커니즘을 디지털카메라 산업을 대상으로 분석했다.

논문에 따르면, 필름 카메라 기업 폴라로이드 경영진은 카메라 산업 구조 헤게모니가 즉석 사진에서 디지털로 옮겨 가고 있음을 알고 있었지만, 기존 비즈니스 모델과 디지털을 접목하는 전략적 의사 결정을 내리지 못했다. 두 교수는 논문에서 “급진적인 기술 변화로 위기에 노출된 기업이라면 오직 기술 관련 역량의 개발이 필요한 변화인지 혹은 기존 기술과 구분되는 새로운 관점의 전략적 시각이나 믿음이 요구되는 변화인지를 구분하는 것이 중요하다”고 강조한다.

내연기관에서 모빌리티로 산업 헤게모니가 급변 중인 자동차 산업이 좋은 예다. 자율주행차를 비롯한 미래 모빌리티의 핵심 경쟁력(Core Capability)을 규정하는 키워드는 소프트웨어다. 이런 헤게모니 급변은 기존 내연기관 메이커에는 커다란 위협 요인으로 작용한다.

가령, 현대차그룹은 자칫 대부분의 현금흐름을 만들어내는 내연기관 경쟁력 강화에 몰두할 수도 있었다. 하지만, 최근 엿볼 수 있는 정의선 회장의 인식 전환이나 새로운 비전 전파 노력은 선대 회장인 정몽구 명예회장과 명확히 구분된다. 이무원 연세대 경영대 교수는 “정의선 회장은 산업 간 경계 파괴를 인지하고 기회를 제대로 감지함으로써 ‘게임 체인저’라는 미래 지향적 비즈니스 모델의 로드맵을 구축하고 있다”고 진단한다.

우리 기업과 경영진 상층부에 만연한 ‘중국 관성(China Inertia)’도 혁신 역량 전환을 가로막는 요인으로 지목된다. ‘한 수 아래’라는 과거 프레임에 사로잡힌 ‘중국 관성’ 탓에 패착을 초래한 사례가 적지 않단 진단이다.

한국의 전기차 배터리 기업이 리튬인산철(LFP) 배터리 경쟁력을 간과했던 것이 대표적인 사례로 지목된다. 한국 배터리 기업은 하이니켈 등 프리미엄 시장을 먼저 잡은 뒤 LFP 등 ‘로우엔드(가격이 저렴한 상품)’ 시장까지 침투하겠다는 전략이었으나, 정작 시장 선택을 받은 기술은 LFP였다.

중국 CATL, BYD는 ‘셀투팩(Cell to Pack·CTP)’ 제조 혁신을 통해 LFP 성능을 대폭 끌어올렸다. 셀투팩은 모듈을 생략하고 셀을 바로 팩에 조립하는 기술이다. 이를 발판 삼아 중국 기업은 로우엔드는 물론 하이엔드까지 치고 올라오는 전형적인 ‘와해적 혁신(disruptive innovation)’으로 한국 기업을 위협하고 있단 분석이다.

‘베스트 프랙티스 덫’ 탈출

상황 맞는 창발적 노력 펴야

추격 단계에서 우리 기업 전반에 확산한 ‘조직 루틴(Routines) 대전환’도 필수 과제다.

조직 루틴은 양면적인 속성을 갖는다. 루틴은 때로는 조직 자원을 한 방향으로 몰아가며 혁신을 만들어내는 원동력으로 작용한다. 흔히, ‘베스트 프랙티스(Best Practice)’로 표현되는 게 이런 예다. 많은 기업이 조직 내부에 베스트 프랙티스를 구축하고 효율성을 좇는다.

외부 경영 환경이 안정적이라면 조직에 체화된 루틴은 탁월한 성과를 만들어내는 동력으로 작용한다. 그러나 모방·추격 단계를 넘어 탈추격 혁신이 절실한 작금의 경영 환경이라면 얘기가 달라진다. 성장 전략 패러다임 전환이 일어나는 단계에 놓인 우리 기업이 베스트 프랙티스 등 추격자 시절 ‘성공 방정식’에 의존하는 것은 독이 될 수 있다는 지적이다.

페르난도 수아레즈(Fernando F. Suarez) 노스이스턴대 교수와 후안 몬테스(Juan S. Montes) 보스턴대 교수 등은 ‘조직과학(Organization Science)’에 낸 ‘조직 반응에 관한 통합적인 관점’ 논문에서 에베레스트 등정 경험을 담아 환경 변화에 따른 조직 대응 과정 변화를 분석했다. 논문에 따르면, 외부 환경 불확실성이 높아질수록 조직 대응 방식은 ‘루틴 → 휴리스틱(Heuristic·복잡한 의사 결정을 단순화) → 즉흥적인 결정(Improvisation·임시변통)’ 등으로 상호작용하며 변화한다.

즉, 외부 환경이 안정적일 때는 기존 루틴으로 대응하는 것이 효과적이다. 하지만, 예측 가능성이 떨어지는 상황에서는 신속한 의사 결정을 내리고 프로세스 진행 속도를 높이는 것이 중요하다. 이럴 때는 기업이 갖고 있는 자원 할당의 우선순위를 정하는 과정에서 휴리스틱에 기반한 간단한 규칙을 규정하는 것이 효과적이다. 예컨대, ‘투자수익률(ROI)이 10 이상인 프로젝트에만 투자한다’는 식으로 의사 결정의 규칙을 단순화하는 것이다. 불확실성이 매우 높을 땐 즉흥적으로 루틴을 만드는 식으로 조직 차원의 창발적인 노력이 요구된다는 것이 논문 저자들의 주장이다.

수년 전 반도체 공급망 대란 국면에서 테슬라 대응 전략이 좋은 예다. 반도체 제어 소프트웨어를 직접 설계하는 테슬라는 반도체 공급 부족 문제가 불거지자 확보할 수 있는 반도체에 맞춰 소프트웨어 버전을 바꿨다. 예를 들어, A반도체가 부족하면 B반도체를 확보하고, B반도체에 맞게 소프트웨어를 새로 설계하는 식이다. 테슬라 측은 “엔지니어링팀이 반도체 수급 상황에 맞춰 반도체 제어 소프트웨어를 재설계해 19개 버전을 만들었다”고 발표해 주목받았다.

실패 통한 학습조직 구축

단기성과주의는 毒

탈추격형 혁신 확산과 이를 실행할 조직 루틴·프로세스 개선을 위해서는 학습 메커니즘 전환도 필수적이라고 전문가들은 입을 모은다. 결론부터 말하면, 추격 단계에선 선진국 모델을 빠르게 좇을 수 있는 ‘빠른 학습(활용·Exploitation)’이 각광받았다. 반면, 탈추격형 혁신을 위해서는 다양한 대안과 실패가 고려될 수 있는 ‘느린 학습(탐험·Exploration)’과 ‘빠른 학습’ 간 균형이 필수적이라는 것이 학계 진단이다.

이를 이해하려면 먼저 조직학습 이론의 뼈대가 되는 ‘탐험(exploration)과 활용(exploitation)의 균형’을 살펴봐야 한다. 탐험과 활용은 세계적인 석학 제임스 마치(James G. March) 스탠퍼드대 경영대학원 교수가 제안한 개념이다. 학습 관점에 비춰, 활용은 빠른 학습에 대응된다. 추격자 시절 우리 기업은 선진 기업 기술과 공급망 등을 도입하는 과정에서 빠른 학습 메커니즘 구축에 사활을 걸었다. 기업 구성원은 업무 루틴, 프로세스, 생각하는 방식 등을 빠른 속도로 체득하고 동화하는 데 전력을 쏟았다.

탈추격형 혁신에서는 학습 메커니즘 또한 변화가 필수적이라고 전문가들은 지적한다. 경영 환경 변화에 맞춰 기존 업무 방식 등을 점검하고 개선하기 위해서는 탐색 시간이 필수적이므로 ‘느린 학습’ 메커니즘이 수반돼야 한단 지적이다.

특히 첨단 산업에서 게임 체인저로 자리 잡는 과정에선 수많은 실패와 시행착오가 불가피하다. 조직이론 권위자인 신동엽 연세대 경영대 교수는 “지금 우리나라 기업 경영과 경제는 극단적 단기성과주의에 발목 잡혀 2015년 이래 장기 침체에 빠져 있다”며 “최근 세계 경제는 업종 간 경계가 무너지는 가운데 상시 창조적 혁신 경쟁으로 패러다임 전환이 가파른 만큼 위기의식을 가져야 한다”고 지적한다.

고몰입 조직 구축

내재적 동기 부여 필요

실패를 권장하는 ‘느린 학습’ 메커니즘 확산을 위해서는 고몰입 조직 구축이 뒤따라야 한다. 아마존, 구글, 애플, 테슬라 등 글로벌 혁신 기업에서는 구성원의 자발적이고 과감한 시도, 내재적 동기 부여, 직무에 대한 높은 헌신과 몰입 등을 강조하는 고몰입 인적 자원 관리 시스템이 탄탄히 구축돼 있다. 고몰입 인사 제도는 실패를 권장하므로 조직의 단기 성과에 부정적 영향을 미칠 수 있지만 혁신 기업에서 고몰입 조직이 확산하는 것에는 이유가 있다는 것이 전문가 진단이다.

즉, 기술 변화가 불연속적이고 상시적인 4차 산업혁명 환경에서는 기존 경쟁 우위를 지키는 것이 아니라 끊임없이 새로운 경쟁 우위를 남보다 먼저 만들어내는 조직이 생존한다. 리타 맥그래스 컬럼비아대 경영대 교수는 저서 ‘경쟁우위의 종말(The End of Competitive Advan tage)’에서 “과거에는 산업 간 경계가 명확했지만 이 경계가 무너진 오늘날에는 전통적 의미의 경쟁 우위는 무의미하다”며 “기업 경쟁 우위에는 수명 주기가 있으며, 그 주기가 점점 짧아지고 있다”고 진단했다.

결국 변화하는 산업 판도를 정확히 간파하고 경쟁 우위 변화 양상을 제대로 짚어내려면 혁신과 민첩성 등을 동기 부여할 수 있는 완전히 새로운 형태의 고몰입 조직을 구축해야 한다는 것이 다수 전문가 제언이다. 허문구 교수는 “고몰입 조직 구축에는 성과급 등 외재적 보상도 중요하지만, 동료들과 편하게 소통하고 교류하면서 함께 성장한다는 자극을 확산하는 것이 더 중요하다”고 강조했다.

변혁적 리더십 키울 때

CEO 비전·구성원 공유

경영 환경 불확실성이 높아지고 이에 대응하려는 조직 내부 위기의식이 고조되면 리더 역할이 더욱 중요하다. 이런 환경에서는 리더에 대한 의존도가 더욱 높아지므로 ‘변혁적 리더십(Transformational Leadership)’이 요구된다는 것이 전문가 진단이다. 변혁적 리더십은 경영자가 가진 비전을 구성원과 공유하며 조직에 대한 자부심과 사명감을 바탕으로 구성원의 개인적 가치를 변화시켜 조직 가치와 일관되게 만드는 리더십을 뜻한다. 이를 통해 급변하는 환경 속에서 생존 가능성을 높일 수 있다는 조언이다.

정연승 단국대 경영학부 교수는 “과거 애플 스티브 잡스나 엔비디아 젠슨 황 CEO처럼 첨단 기술의 비전이나 미래를 보는 역량이 중요해진 시대”라며 “급변하는 환경에 휩쓸리지 않으면서도 혁신 역량 강화를 위한 자기만의 주관이 확실한 리더십이 필요하다”고 말했다.

[배준희 기자 bae.junhee@mk.co.kr 조동현 기자 cho.donghyun@mk.co.kr]

[본 기사는 매경이코노미 제2266호 (2024.07.03~2024.07.09일자) 기사입니다]

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