"자만 빠진 삼성 못마땅" 이건희 '신경영 선언' 뒷이야기

[아시아경제 김혜원 기자] "우리는 자만심에 눈이 가려져 위기를 진정한 위기라고 생각하지 않는다. 자기 자신의 못난 점을 알지 못하고 있다. 이대로 가다간 망할지도 모른다는 위기를 온몸으로 느끼고 있다. 내가 등허리에 식은땀이 난다."

이건희 삼성그룹 회장은 1990대 초반 국내 제일이라는 자만에 빠져 있는 삼성이 못마땅했다. 글로벌 경영 환경의 격변 속에서 살아 남기 위해서는 일류가 돼야 하고 세계적으로 인정받는 기업이어야 하는데, 삼성의 수준은 그렇지 못하다는 것이 이 회장의 진단이었다.

이때까지 삼성은 실질보다 외형 중시의 관습에 빠져 있었던 게 사실이다. 일선 경영진의 관심은 지난해에 비해 얼마나 많이 생산하고 판매했는가에 집중돼 있었다. 각 부문은 눈앞의 양적 목표 달성에 급급해 부가가치, 시너지, 장기적 생존 전략과 같은 질적 요인을 소홀히 했다.

삼성이 만든 제품은 동남아 등 일부 시장에서 부분적으로 성공을 거두고 있을 뿐 미국, 일본 등 선진국 시장에서는 싸구려 취급을 받고 있었다. 이 회장은 이런 수준으로는 세계 초일류 기업은 고사하고 글로벌 시장에서 살아남을 수조차 없겠다는 우려를 떨칠 수 없었다.

마침내 이건희 회장은 1993년 2월 전자 관계사 주요 임원이 참석한 가운데 미국 LA에서 전자 부문 수출 상품 현지 비교 평가 회의를 주재했다. 삼성이 잘한다고 자부하며 만든 제품들이 세계 최대 시장인 미국에서 어떤 대우를 받고 있는지 두 눈으로 직접 확인해보자는 취지에서였다.

현지 매장에서 삼성 제품은 고객으로부터 외면받아 한쪽 구석에 먼지를 뒤집어 쓴 채 놓여 있었다. 임원들과 함께 이를 둘러보며 이 회장은 "삼성이란 이름을 반환해야 한다. 한쪽 구석 먼지 구덩이에 처박힌 것에다 왜 삼성이란 이름을 쓰는가? 그나마 진열대에 놓여 있는 제품 중에는 뚜껑이 깨져 있거나 작동이 안 되는 것도 있지 않은가? 이는 주주, 종업원, 국민, 나라를 기만하는 행위"라고 통탄했다.

이 회장은 이대로 있으면 삼류, 사류로 전락하고 망할지도 모른다는 절체 절명의 위기감을 전 임직원이 공감하고 대전환의 길을 선택할 것을 주문했다. 그것은 양(量)이냐 질(質)이냐의 선택이었고, 국내 제일에 머물 것인가, 세계 시장으로 나가 초일류로 도약할 것인가의 선택이었다.

1993년 6월 7일 신경영 선언 "마누라와 자식 빼고 다 바꿔라"

1993년 6월 4일 이 회장은 일본 도쿄에서 삼성의 경영 현장을 지도해 온 일본인 고문들과 삼성이 지닌 문제점에 대한 회의를 가졌다. 새벽까지 이어진 회의에서 이 회장은 디자인 수준을 어떻게 올려야 할 지에 대한 고민을 털어 놓았다. 삼성전자 정보통신 부문 디자인 부서를 지도했던 후쿠다(福田) 고문은 삼성전자에서 4년 동안 근무하면서 보고 느낀 점을 이야기했다. "일류 상품은 디자인만으로는 안 되고 상품 기획과 생산 기술 등이 일체화돼야 하는데, 삼성은 상품 기획이 약하다. 개발을 해도 시간이 오래 걸리고 시장에 물건을 내놓는 타이밍도 놓치고 있다"는 것이 주요 내용이었다.

보고서에서 거론되고 있는 사항들은 그 동안 이 회장이 숱하게 지적하며 고치기를 강조해온 고질적 업무 관행이었다. 도쿄에서 프랑크푸르트로 향하는 기내에 동승했던 사장단에게 이 사실을 이야기하고 그 이유가 무엇인지를 논의하게 했다. 논의는 프랑크푸르트에서도 이어졌다. 프랑크푸르트에 도착한 이 회장은 세탁기 조립 라인에서 직원들이 세탁기 덮개 여닫이 부분 규격이 맞지 않아 닫히지 않자 즉석에서 덮개를 칼로 깎아 내고 조립하는 모습이 담겨 있는 품질 고발 사내방송 프로그램 비디오테이프를 받아 보고 또 다른 충격을 받았다.

1993년 6월 7일 마침내 이 회장은 비장한 각오로 임원과 해외 주재원 등 200여명을 프랑크푸르트 캠핀스키 호텔로 불러 모아 새로운 삼성을 여는 회의를 주재했다. 회장으로 취임한 이후 이 회장은 세기말적 변화에 대한 기대와 위기감으로 잠 못 이루는 밤이 많았다고 한다. 때로는 찬란한 비전과 희망에 흥분하기도 했고, 때로는 무섭게 엄습해오는 책임감 때문에 등골이 오싹해지기도 했다. 이런 변화는 삼성에게 새로운 도약의 계기가 될 수도 있지만 한편으로는 모든 것을 빼앗아 가 버리는 종말의 시작이 될 수도 있기 때문이었다.

사장단 회의를 갖고 여러 선진국을 둘러보면서 이 회장은 국가도 기업도 개인도 변하지 않으면 살아 남지 못한다는 결론에 도달했다. 그러기 위해서는 우선 회장 자신부터 변해야겠다고 결심했다. 삼성이 뼈를 깎는 아픔을 감내하고 스스로 변하지 않으면 안 된다고 판단했고 1993년 6월 7일 프랑크푸르트에서 "삼성은 이제 양 위주의 의식, 체질, 제도, 관행에서 벗어나 질 위주로 철저히 변해야 한다"면서 삼성 신경영을 선언했다. 이 회장의 유명한 어록 "국제화 시대에 변하지 않으면 영원히 2류나 2.5류가 될 것이다. 지금처럼 잘해봐야 1.5류다. 마누라와 자식 빼고 다 바꾸자"가 탄생한 순간이다.

신경영 선언 이후, 주요 임원들은 프랑크푸르트로 긴급 소집됐다. 이때부터 신경영을 전파하기 위한 회의와 교육이 숨가쁘게 이어졌다. 6월 24일까지 프랑크푸르트, 스위스 로잔, 영국 런던에서 이 회장이 주재하는 회의와 특강이 계속됐다. 7월 4일부터는 일본에서 도쿄, 오사카, 후쿠오카로 옮겨가며 8월 4일까지 회의와 특강이 이어졌다. 프랑크푸르트 선언 이후 이렇게 2개월에 걸친 긴 여정을 통해 삼성의 신경영 철학은 세계화의 현장에서 확산됐다.

1993년 6월부터 8월 초까지 프랑크푸르트에서 도쿄에 이르는 대장정을 통해 이 회장은 사장단, 국내외 임원, 주재원 등 연인원 1800여명을 대상으로 회의와 교육을 실시했다. 임직원들과 나눈 대화 시간은 350시간에 달했으며, 이를 풀어 쓰면 A4 용지 8500매에 해당하는 방대한 분량이었다.

"불량은 암이다" 양→질 위주 경영 체질 전환

"나는 20년이 넘도록 '불량은 암'이라고 말해왔다. 위궤양은 회복되지만 암은 진화한다. 초기에 잘라내지 않으면 3~5년 뒤에 온몸으로 전이돼 사람을 죽인다. 삼성은 자칫 잘못하면 암의 말기에 들어갈 가능성이 있다. 암은 초기에 수술하면 나을 수 있으나 3기에 들어가면 누구도 못 고친다."

삼성 신경영의 핵심은 양에서 질 위주 경영으로의 체질 전환이다. 이제까지 지속됐던 양 위주 경영의 악순환 고리를 끊고 질을 중심으로 양이 조화를 이루는 선순환의 경영 구조를 실현하겠다는 다짐과 같았다.

이 회장은 양 위주 경영의 한계를 절감하고 양적 사고의 결과로 생기는 불량을 고질적인 병폐라고 지적했다. 불량은 암이라는 표현을 써가며 회사를 망하게 할 수 있는 불량의 폐해를 강조했다.

이 회장은 "양과 질의 비중을 5대5나 3대7로 가자는 것이 아니다. 아예 0대10으로 가자는 것"이라고 강조했다. 질을 위해서라면 양을 희생시켜도 좋다고 했다. 제품과 서비스, 사람과 경영의 질을 끌어올리기 위해 필요하다면 공장이나 라인의 생산을 중단해도 좋다고까지 했다.

삼성은 불량을 없애는 제품의 질부터 혁신을 시작했다. 생산 라인을 중단시키더라도 불량을 선진 수준으로 낮추도록 했으며, 한 품목이라도 좋으니 세계 제일의 제품을 만들기로 했다. 사람의 질을 높이기 위해 인사 제도를 개선하고, 창의적이고 자율적인 조직 문화를 만들어 나갔다. 경영의 질을 높이기 위해서는 형식적이 아니라 실질적으로 도움을 줄 수 있는 정보 인프라를 구축하고 사업구 조를 고도화시켰다.

라인스톱제와 함께 질 위주로 가기 위한 삼성의 뼈를 깎는 의지를 보여 준 사례가 1995년 3월에 있었던 불량 무선전화기 화형식이다. 당시 삼성전자의 무선전화기 사업부는 품질이 제대로 갖춰지지 않은 상태에서 무리하게 완제품 생산을 추진하다 제품 불량률이 무려 11.8%까지 올라가는 심각한 문제를 드러냈다.

불량은 암이고, 양을 버리고 질로 가기 위해 모두 변할 것을 다짐한지 1년이 지났음에도 여전히 불량품이 나오는 것에 대해 원성이 높았다. 이 회장은 "신경영 이후에도 이런 나쁜 물건을 만들고, 엉터리 물건을 파는 정신은 무엇인가? 적자 내고 고객으로부터 인심 잃고 악평을 받으면서 이런 사업을 왜 하는가? 삼성에서 수준 미달의 제품을 만드는 것은 죄악이다. 회사 문을 닫는 한이 있더라도 반드시 시정해야 한다"며 문제의 심각성을 강하게 질타했다.

1995년 1월 이건희 회장은 품질사고 대책과 향후 계획을 점검하면서 고객들에게는 사죄하는 마음으로 무조건 새 제품으로 교환해주는 특단의 조치를 취하도록 했다. 이와 함께 수거된 제품을 소각함으로써 임직원들의 불량의식도 함께 불태울 것을 제안했다. 15만대, 150여억원어치의 제품이 수거됐고 화형식을 통해 전량 폐기 처분됐다. 자기 손으로 힘들게 만든 제품이 불타는 것을 보면서, 임직원들은 눈시울을 붉혔다. 불량품 화형식은 전 임직원의 마음을 하나로 뭉치는 계기가 됐다.

이러한 가시적 조치와 노력을 통해 '불량은 암'이라는 인식이 삼성인들 가슴속에 자리를 잡아갔고 현장 구석구석에 숨어 있는 부실 요인을 찾아 고치는 풍토가 그룹 전체에 확산됐다.

김혜원 기자 kimhye@asiae.co.kr
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