가능성이 많은 인재를 떠나보내야 한다는 4가지 징조

/사진=게티이미지뱅크

[비즈니스 인사이트-190] 채용을 하는 과정에서 '가능성이 많은 인재(high-potential employee)'를 발견하고 그가 입사하게 되는 것은 회사 입장에서 매우 좋은 소식이다. 그러나 좋은 인재를 발견하고 그를 채용하는 것만으로 모든 일이 잘 풀리지는 않는다. 문제는 해당 인재가 입사 후 적응을 하지 못하거나 좋은 성과를 내지 않을 때 발생한다.

'가능성 많은 보석 같은 인재'로 보이던 사람이 막상 일을 시작한 후 저조한 성과를 낸다면 회사는 어떻게 해야 할까. 마냥 그를 믿고 기다리는 데도 한계가 있다. 이에 대해 채용 및 커리어 매니지먼트 홍보전문회사 컴 레커멘디드(Come Recommended) 창업자 겸 대표 헤더 휴먼(Heather Huhman)이 경영전문지 앙트프레너에 '가능성 높은 직원과 이별해야 할 때가 왔다는 4가지 징조(4 Signs It's Time to Let That High-Potential Employee Go)'라는 제목으로 기고했다.

휴먼 대표가 말한 첫 번째 징조는 해당 직원이 배우지 않는 모습이다. 가능성이 많은 직원이라고 해서 그가 배워야 할 것이 없진 않다. 성장할 여지는 분명 있고, 해당 인재도 실수를 할 것이다. 그리고 이런 실수를 통해 배울 마음이 없다면 문제가 생긴다.

휴먼 대표는 리더십 훈련업체인 바이털스마츠(VitalSmarts)의 리서치부문 부사장 데이비드 맥스필드의 말을 인용하며 직원이 배우려고 하지 않는 모습이 얼마나 회사에 중요한 신호인지를 강조했다. "우리 모두 개선할 부분이 있다. (회사는) 직원의 약점에 대해 솔직히 말하고 해당 직원이 이런 약점을 개선할 시간과 기회를 줘야 한다." 결국 "직원을 내보내야 할지 판단할 때 가장 좋은 기준은 그 사람이 배우기 힘들어하는 모습이 아니라 배움 자체를 거부하는 모습"이라고 휴먼 대표는 주장했다.

두 번째 징조는 직원 스스로가 대접받아야 한다는 생각을 갖고 있을 때다. 가능성이 높은 직원들에게 있는 문제 중 하나는 비판적인 피드백을 받은 사례가 많이 없다는 점이다. 이전 직장에서 일을 뛰어나게 잘했기 때문에 새 직장에서 업무 결과가 좋지 않으면 해당 인물은 어떻게 대응해야 할지 모른다. 자신이 일을 잘못할 수 있다는 생각을 하지 않기 때문에 본인 생각과 상반되는 피드백을 거부한다.

이와 관련해 휴먼 대표는 소프트웨어업체 SAP의 캐나다 사무실의 HR 책임자 아그네스 가라바와 주고받은 이메일 내용을 소개했다. 가라바 책임자는 "거친 업무 스타일 때문에 회사에 끝까지 남아 있지 못하는 능력 있는 인재들 혹은 겸손함이 부족한 행동을 해 끝까지 살아남지 못하는 사람들을 봐왔다"고 고백했다. 휴먼 대표는 이 대화를 회상하면서 직원이 대접받기 원한다면 그에게 피드백을 주기 힘들다고 못 박으며 이에 대한 해결책을 제시했다. 바로 회사에 모든 직원이 입사한 직후부터 꾸준하게 성과에 대한 피드백을 듣는 것이다. 이렇게 '기선 제압'을 해 가능성이 많은 직원의 자존감(ego)이 부풀려지지 않게 해야 한다는 의미다.

다음 징조는 직원이 자발적 참여를 하지 않는 것이다. 사실 가능성이 많은 직원, 즉 해당 직원이 주어진 업무를 하는 데 그치지 않고 더 큰일을 할 수 있다고 여겨지는 것은 기존 리더의 평가에 의해서다. 다른 말로 하자면, 가능성이 많은 직원 본인이 하고 싶은 일은 고려하지 않는다는 의미다.

예로 직원이 현재 직위에 만족하고 성공하고 있다고 해보자. 좋은 성과에 대한 결과로 해당 직원은 승진을 하고, 책임져야 할 일도 늘어난다. 그리고 새로운 직위에 만족하지 못하더라도, 더 큰 보상이 따라오기 때문에 계속 새 업무를 맡을 것이다. 시간이 흐르면 해당 직원이 무언가를 잘못하거나 실패한 일이 생기게 마련이다. 이런 상황에서 관리자는 해당 직원을 강등시키지 않고 그 직원을 떠나보내는 선택을 하게 된다고 휴먼 대표는 말했다.

이런 상황을 피하는 방법이 있을까. 휴먼 대표는 프로젝트 매니지먼트 플랫폼 워크프런트(Workfront)의 인재 및 기업문화 부문 시니어 부사장인 로라 버틀러가 제시한 방안을 알렸다. 바로 직원들이 성장 프로그램(development program)에 참여하도록 독려하는 것이다. 직원 성장 과정을 채용 과정과 같이 여기라는 의미다. 휴먼 대표는 "가능성 많은 직원을 단순히 승진시키지 말고, 왜 다음 단계의 커리어 여정을 가고 싶은지 직원 스스로가 설명하도록 하라"고 조언했다. 자신의 야망과 이를 어떻게 실천할 것인지 직원 스스로가 리더에게 말하도록 독려해야 한다. 그러면 성장하며 일하지 않은 직원이 누군지 분간할 수 있다.

마지막 징조는 가능성 많은 직원이 홀로 일을 하는 것이다. 휴먼 대표는 "가능성이 많은 사람들은 대개 스스로를 믿고 혼자 일하려 한다"고 꼬집으며 대부분의 일을 본인이 처리하니 타인의 도움 혹은 타인의 생각을 요청하지 않는다 말했다. 그리고 이러한 직원 행동은 새로운 업무를 맡게 되었을 때도 이어진다.

독단적 업무 행동이 실제 회사에 어떠한 영향을 미치는지 휴먼 대표는 팀워크 관련 컨설팅업체 더 트라이스펙티브 그룹(The Trispective Group) 파트너인 린다 애덤스의 경험을 통해 설명했다. 애덤스 파트너의 회사에는 자신이 맡은 일을 뛰어나게 잘하는 직원이 한 명 있었다. 그러나 해당 직원이 승진하고 자신의 예전 업무를 대신할 사람이 들어오자 그는 긴장하기 시작했다. 자기만큼 능력이 뛰어난 사람이 새로 들어오자 옛 업무에서 물러나지 못하고 새 인재를 인정하지 못한 것이다.

이렇게 독단적으로 일을 해 타인과 협력하지 못한다면 회사에는 치명적인 일이 발생할 수도 있다. 실제로 이런 상황이 오지 않도록 회사는 각 직원이 타인과 얼마나 협력을 잘하는지 주시해야 한다고 휴먼 대표는 조언했다.

[윤선영 기업경영팀 연구원]

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