[비즈 인사이트]2025년이 남긴 것, ‘부딪히면서 해결하기’

“문제는 결코 사고를 통해 풀지 못한다”고들 한다. 현장에서, 몸으로 부딪히면서, 사례별로, 실패하면서 해결해야 한다는 주장을 숨긴 말이다.

결과를 분석하고 인과관계를 찾는 행위를 ‘필연선호’라 한다. 이는 대개 자신과 소속집단을 미화 또는 과대평가 하거나 그 결과, 자기합리화로 연결하기 마련이다. 필연선호와 결합되기 쉬운 ‘후광효과’도 있다. 겉으로 드러난 좋은 단면 하나로 전체를 등가로 보는 행태다. 타인의 정신승리를 빛나게 해주긴 한다.

원인은 뭘까? 자신에게 엄격하지 못하고 관대해지려는 인간의 속성 때문이다. 기어이 실패는 타인과 환경의 탓이지 나로 인한 것은 적다는 착각을 형성하게 된다.

결과가 좋을 리 없다. 처참한 실패의 단서가 된다. 그 실패는 한 개인의 것으로 끝나지 않고 조직 또는 조직이 속한 범위 전체를 타격한다는 점이 위험하다.

이 위험을 피할 방법은 간단하다. 객관화하기다. 내 평가를 자신에게 맡기지 않는 것, 비판을 즐길 것, 과거의 성공보다는 실패에서 배울점을 찾는 것 정도면 된다.

이밖에 예측이나 추측, 분석 같은 연역적 방식 보다는 실험과 경험을 통해 현재의 지혜를 모으는 방법이 권장된다. 경험칙 또는 귀납칙의 존중이다.

비판이 없는 일치단결된 조직, 지휘통제가 좋은 조직도 실패의 위험성을 아주 높인다. 나치 친위대와 홍위병 사례를 떠올리면 된다. 반대자, 회색인, 회의론자, 찬성론자가 뒤섞인 하이브리드조직이 도출한 의사야 말로 복잡다양한 고객현장에 잘 들어맞는다고 한다.

또한 최강의 조직이 더 많이, 더 크게 실패한다는 역설도 있다. ‘이상적인 조직’을 만들려 하지 말고 현실과 현장의 복잡한 문제들에 대해 시행착오를 하면서 적응해가라고 한다. (팀 하퍼드, 어댑트)

현장에서의 시행착오와 끊임 없는 피드백 만이 바른 의사결정과 좋은 실행으로 이끈다고 조직론자들은 말한다. 수용 가능한 범위 내에서 실패해보는 것은 가장 효과적인 학습법이기도 하다. 우리가 끊임 없이 학습하고 경청하고 실행해보는 이유는 그 상황에 가장 잘 맞는 결정을 내리기 위한 것이다.

한 때 유행했던 ‘디자인적 사고’가 왜 사용자 중심의 시행착오를 강조하겠는가? 사용자의 시행착오 수집이 좋은 해결책을 만들어내는 원천이 되기 때문이다. 시행착오형 접근법이 바로 디자인적 사고다. 적절한 해결책이 나올 때까지 이를 반복하게 한다.

이 때문에 많은 경영자나 학자들이 연역보단 귀납적 방법이 더 적합하다고 강조한다. “기업에선 이론 보다는 시제품 개발과 검증을 중시하는 태도가 필요하다”는 게 디자인컨설팅 회사 IDEO의 CEO 팀 브라운의 말이다.

저무는 2025년이 남긴 것, ‘부딪히면서 해결하기’. 이 정도만 터득해도 값진 시간으로 평가될 것이다.