혁신과 성장의 묘약 `맥킨지 3 허라이즌`…그땐 맞고 지금은 아니다

[비즈니스 인사이트-228] 남녀가 진정한 사랑을 얻기 위해 '사랑의 묘약'을 찾는다면, 기업들은 오랫동안 영속하기 위해 '성장의 묘약'을 찾는다. 글로벌 컨설팅 기업 맥킨지의 머다드 바가이, 스티븐 콜리, 데이비드 화이트는 월트디즈니, 존슨앤드존슨, 여러 중소기업을 대상으로 600여 차례에 걸친 컨설팅 경험을 2000년 저서 '성장의 묘약'(Alchemy of Growth)에 녹여냈다.

이들은 기업의 가장 중요한 요소를 '성장'으로 정의했다. 이들은 기업이 외부 환경 변화에 즉시 대응할 수 있으려면 끝없이 성장을 추구해야 한다고 주장한다. 그리고 기업이 기존 사업으로 일군 성과를 소홀히 하지 않으면서도 잠재적 성장 기회를 발굴할 수 있는 프레임워크인 '3 허라이즌(시간 지평) 모델'을 제시했다.

저서 `성장의 묘약`에서 언급된 맥킨지의 `3 호라이즌(시간 지평) 모델` /출처 = 맥킨지 글로벌 인사이트(MGI)

◆지속가능한 기업 성장 방정식 '맥킨지 3 허라이즌 모델'

X축을 수익을 창출하는 데 걸리는 시간, Y축을 수익성으로 설정한 '3 허라이즌 모델'은 3가지 허라이즌으로 나뉜다. 제1 허라이즌은 최고 수준 이익과 현금흐름을 제공하는 핵심 비즈니스를 나타낸다. 집중해야 할 부분은 해당 사업의 잔존가치를 극대화하기 위해 성과를 향상시키는 일이다. 제2 허라이즌은 앞으로 상당한 수익을 창출할 가능성이 있는 떠오르는 차세대 비즈니스다. 제3 허라이즌은 오랫동안 회사의 새로운 수익원과 성장동력이 될 새로운 아이디어를 배양하는 장기 연구개발(R&D) 프로젝트나 시범 프로그램이다.

바가이 등 저자들은 기업은 3가지 허라이즌을 동시에 추구하고, 자원을 적절히 배분해야 한다고 말한다. 기업과 정부 기관이 기존 비즈니스 모델을 실행하는 동시에 새로운 역량을 창조해야 한다는 설명이다.

이에 대해 한때 기술 스타트업 창업자이자 초창기 맴버로 활동했던 스티브 블랭크(Steve Blank) 스탠퍼드대 부교수는 최근 하버즈비즈니스리뷰(HBR) 디지털판에 기고한 글을 통해 "여러 해 동안 혁신을 정의 내린 맥킨지의 '3 허라이즌' 모델이 이제는 더 이상 적합하지 않다"고 지적한다. 그는 스스로 맥킨지 3 허라이즌 혁신 모델의 열성 팬을 자처하면서도 21세기에는 3 허라이즌 모델이 가진 한계로 인해 기업이 오히려 경쟁사보다 뒤처지거나 심지어 사업을 접어야 할 수도 있다고 경고한다.

그는 3 허라이즌 모델은 혁신을 3가지 시간 지평에서 발생한다고 다시금 확인한다. 제1 허라이즌은 회사의 기존 비즈니스 모델과 핵심 기능에 대한 지속적인 혁신을 단기에 제공한다. 제2 허라이즌은 회사의 기존 비즈니스 모델과 핵심 기능을 새로운 고객, 시장으로 확장한다. 제3 허라이즌은 시장 내 유리한 고지를 차지하거나, 파괴적(disruptive) 기회에 대응하기 위해서, 파괴적 혁신에 맞서기 위해 새로운 역량과 비즈니스를 만들어낸다. 이 때문에 허라이즌마다 다른 초점, 관리 기법, 도구, 목표가 필요하다.

블랭크 부교수에 따르면 과거 모델에서는 허라이즌마다 상대적으로 고객 전달 시간을 설정했다. 예컨대 제1 허라이즌은 3~12개월 단기간에 제공될 수 있는 새로운 기능 또는 제품으로, 제2 허라이즌은 2~3년 내 출시될 비즈니스 모델 확장으로, 제3 허라이즌은 새로운 파괴적인 혁신 제품 또는 비즈니스 모델 가운데 3~6년 후 출시될 수 있는 것이다. 이때 비즈니스 모델은 사기업뿐 아니라 정부, 비영리단체를 포함해 고유한 '미션'을 지닌 모든 플레이어에게 해당되는 말이다.

시간에 기반한 정의는 새로운 파괴적인 혁신 아이디어가 시장에 나오기까지 수년간 R&D가 필요했던 20세기에나 의미가 있었다. 블랭크 부교수는 더 이상 21세기엔 그렇지 않다고 못 박는다. 전통적인 분석에선 제3 허라이즌 영역의 파괴적인 기술 혁신이 완성되기까지 몇 년이 걸릴 것으로 예상한다. 그러나 오늘날 세계에서 3가지 허라이즌은 더 이상 '시간'에 의해 구애받지 않는다. 오늘날 파괴적인 제3 허라이즌 영역의 아이디어는 기존 제1 허라이즌에 존재하는 제품 라인에 관한 아이디어만큼 신속하게 최종 소비자(엔드유저)로 전달될 수 있다.

◆낡은 기준인 '시간 지평'…큰 기업이 아닌 빠른 기업이 승자

실제로 제3 허라이즌 영역의 제품 확산 속도는 현상 유지를 원하는 기업들에 파괴적인 혼란을 야기한다. 승차공유 기업 우버는 스마트폰 앱과 운전기사란 기존 기술을 활용해 택시 산업을 파괴하는 '긱 이코노미'란 독특한 비즈니스 모델을 구축했다. 미국 2위 승차공유 기업 리프트(Lyft), 공유숙박 플랫폼 에어비앤비, 테슬라 등은 기존 기술을 사용하고도 단기간에 세계로 퍼져나간 제3 허라이즌 제품의 대표적 사례다. 이 같은 제3 허라이즌 제품의 가장 중요한 특성은 파괴적 혁신과 속도다. 서비스 가능성, 완성도 등은 모두 속도에 비하면 부차적인 요소다.

아이러니하게도 제3 허라이즌 영역에서 빠르게 탄생하는 파괴적 혁신은 대부분 시장 선도기업이 아닌 스타트업이나 중국의 신생기업들이 주로 만들어낸다. 신규 진입 회사는 유지 관리할 기존 레거시 시스템이 없고, 번잡한 규제 준수와 인수·합병 프로세스가 필요치 않고, 낡은 기술을 파괴적으로 혁신하는 데 온전히 집중할 수 있다.

◆기존 기업이 파괴적 혁신에서 살아남기 위한 4가지 방법

블랭크 부교수는 기존 기업은 파괴적 혁신에서 생존하기 위한 4가지 방법을 참고하라고 말한다. 첫째는 외부 자원을 인센티브화해 목표나 미션에 집중하는 것이다. 예를 들면 NASA(미 항공우주국)와 민간재보급 서비스인 스페이스X와 오비탈ATK 같은 기업들이나 애플과 앱스토어, DARPA Prize 챌린지 같은 이벤트다. 대기업은 스타트업에 필요한 수주 계약, 유통 플랫폼, 상금 등을 통해 빠르게 자사 제품을 개발하고 출시하기 위해 스타트업을 활용할 수 있다. 단일 스타트업과 계약이거나 보다 여러 스타트업을 인센티브화한 방대한 네트워크일 수도 있다.

둘째는 혁신 기업의 속도로 움직일 수 있는 외부 기업을 인수해 회사 비즈니스 모델에 존재하는 기존 강점을 결합하는 방안이다. 마치 구글이 안드로이드를 인수했던 것처럼 말이다. 이때 발생 가능한 리스크는 기업문화, 프로세스, 인센티브상 미스매치가 새로 인수한 조직의 혁신 문화를 질식시킬 수도 있다는 점이다.

셋째는 새롭고 파괴적인 혁신 기업을 빠르게 모방해 기존 비즈니스 모델로 시장을 지배하는 것이다. 과거 마이크로소프트(MS)는 넷스케이프의 웹 브라우저를 모방한 뒤 MS 도스(Dos) 운영체제(OS) 유통상 지배권을 활용해 웹 브라우저 전쟁에서 승리할 수 있었다. 한편 구글은 오버추어(Overture)의 클릭당 지불 모델을 활용해 기존 검색엔진상에서 광고 판매에 이용하기도 했다. 여기서 리스크는 고객의 문제를 이해하지 않은 채 혁신 결과만 베끼면 그 솔루션이 실제 타깃 고객을 놓칠 수 있다는 점이다.

넷째는 파괴적 혁신기업(디스럽터·disrupter) 보다 더 잘 혁신하는 길이다. 그러나 이는 기술적인 문제라기보다는 문화와 프로세스 문제에 가깝기 때문에 대기업이나 정부 기관에는 극히 어려운 일이다. 스타트업은 모든 것을 걸었기에 탄생한다. 대기업은 기존 시스템을 실행하고 보호한다. 그러나 애플과 아이폰, 아마존과 AWS, 미군과 무장 드론 같은 성공 사례도 있다.

블랭크 부교수는 여전히 '맥킨지 3 허라이즌 모델'은 혁신 이니셔티브의 우선순위를 정하기 위한 수단으로 매우 유용하다고 평가한다. 오늘날에도 일부 제3 허라이즌 제품과 서비스는 오랜 개발 기간을 필요로 한다.

그러나 3 허라이즌 모델의 함정은 기존 제1 허라이즌 기술을 새로운 비즈니스 모델로 재활용함으로써 많은 파괴적 혁신이 빠르게 실현될 수 있다는 점을 인식하지 못한 데 있다. 21세기에는 기존 기업이 기존 시스템으로 인해 부담을 느끼는 사이, 새로 떠오르는 기업들이 유리한 고지를 차지할 수 있을 것이다.

[안갑성 기자]

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