[중기 info] 원가 꼼꼼히 따지는게 이익 개선의 필수 조건

많은 중소기업 대표가 '이익이 나쁘지 않은 것 같은데 돈이 어디서 새는지 모르겠다'는 말을 한다. '이익이 난다'는 것은 무슨 뜻일까. 회계적으로 이익은 매출액에서 원가를 차감한 값이다. 매출원가가 낮아야 이익이 높아지므로 체계적인 원가 관리는 이익을 개선하기 위한 필수 요소다. 그런데 원가 관리는 품목별로 직접비와 간접비를 구분해야 함은 물론 재료비, 노무비, 경비 등을 공정별로 집계하고 배부 기준을 각각 마련해 계산하는 일체의 과정이다. 복잡하고 품이 많이 드는 절차다 보니 중소기업에서 소홀히 할 때가 많다.

그러나 원가 관리 컨설팅을 받은 뒤 기존에 효자 아이템으로 생각했던 품목이 오히려 적자를 내고 있었다거나 이익률이 낮다고 생각해 단종시키려고 했던 제품이 이익률 일등공신으로 밝혀지는 사례가 많다.

따라서 지속적인 원가 관리를 통해 공정의 낭비 요소를 없애고 자원을 효율적으로 재배치하는 것이 장기적으로는 회사에 꼭 필요한 사항이다.

자동차 부품을 제조하는 A사는 큰 어려움 없이 성장을 지속한 기업으로, 원가 관리의 필요성을 인식하지 못하고 있었다. 그러나 주문 물량이 축소되고 단가 인상 폭이 줄면서 수익성을 개선해야 할 필요성을 절감하게 됐다. 품목별로 원가를 분석해보니 주력 상품이었던 B품목은 복잡한 수작업 공정 때문에 노무비가 비쌌고, 노무비와 더불어 경비도 같이 올라가서 예상보다 원가가 높았다.

한편 주목받지 못하던 C품목은 제조기계 감가상각이 끝나 그 어떤 품목보다 이익률이 높았다. 거래처에 충분히 납품 물량도 늘릴 수 있는 상황이었지만 이익률이 높다고 생각하지 않아 작업자를 늘리지 않고 있던 것이다. A사는 상기 원가 분석을 통해 B품목의 생산 물량을 축소하고 C품목 생산에 작업자를 추가 배치해 수익성을 개선하는 돌파구를 찾았다.

어떤 제품을 생산할 것인지를 단순히 이익률로만 결정할 수는 없을 것이다. 거래처와의 관계상 어쩔 수 없이 혹은 단가 인상의 지속적 기대감 때문에 생산을 계속하고 있을 수도 있고, 이익률은 높지만 판매량이 적어 생산 의지가 없을 수도 있다. 중요한 것은 수익성을 높이기 위한 의사결정에 앞서 주요 제품의 원가 구성을 정확히 아는 것이 기본이라는 것이다. 어떤 제품의 생산을 중단할 것인지, 어떤 기계를 매각할 것인지 등 모든 의사결정의 기본이 원가 분석에서 출발해야 한다.

가용자원을 가장 효율적으로 사용하는 것은 기업 이익에 직결되는 문제다. 여기서 효율적이라 함은 단위당 투입 금액 대비 얻는 이익이 큰 상태를 말한다. 따라서 각 항목의 금액이 어떤 품목에 얼마나 투입되는지 알아야 전체 이익을 극대화할 수 있다. 원가 계산을 위해 각 재고자산의 기초데이터 정리, 정기 재고 실사, 재고 수불 관리, 비용 관리 등이 선행 관리돼야 한다. 담당자들 업무가 가중되는 것 같아 중소기업에서 굳이 필요하지 않다고 생각하기 쉽지만 장기적으로 자원 활용을 극대화하고 이익 개선을 이루기 위해 체계적인 원가 관리는 필수다.

[이현정 IBK기업은행 기업지원컨설팅부 수석회계사]

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