기업의 세 가지 스테이블코인 전략 [단테 디스파르테]

서클(Circle) 공동창립자이자 회장 겸 CEO인 제레미 알레어(Jeremy Allaire, 좌측)가 지난해 6월 5일 서클 인터넷 그룹 (Circle Internet Group) 상장(IPO) 개장 전에 뉴욕증권거래소(NYSE) 현장에서 스페셜리스트 피터 지아치(Peter Giacchi, 우측)의 이야기를 듣고 있다. [AP]

전 세계 모든 기업은 스테이블코인 전략이 필요하다. 하지만 모든 기업이 스테이블코인을 직접 발행할 필요는 없다. 스테이블코인의 핵심은 ‘개방형 디지털 화폐’이며, 이 개방성이야말로 가장 중요한 특징이다. 이는 기업과 조직이 항상 연결된 인터넷 환경에서 대규모 결제와 경제 활동을 구상하고 실행할 수 있도록 해준다.

최근 미국의 지니어스(GENIUS) 법안과 유럽의 암호자산시장규제(MiCA) 등 스테이블코인 관련 주요 법률이 등장하면서 규제 환경이 명확해졌다. 이에 따라 대부분의 글로벌 기업과 이사회는 스테이블코인을 두고 세 가지 질문을 던지고 있다. 즉, 직접 만들 것인가(build), 사올 것인가(buy), 아니면 협력할 것인가(partner)다.

스테이블코인 네트워크를 처음부터 구축하는 일은, 마치 인공지능(AI) 경쟁에서 살아남기 위해 막대한 자본과 기술 투자를 무시하고 바닥부터 AI 플랫폼을 만드는 것과 같다. 기업들이 AI의 잠재력을 최대한 활용하기 위해 자체 대형언어모델을 만들거나 대규모 데이터센터를 운영하지 않는 것처럼, 규제된 스테이블코인 역시 금융 서비스 분야에서 비슷한 수준의 혁신적 기회와 접근성을 제공한다.

AI, 클라우드 인프라, 새로운 결제 시스템과 개방형 블록체인 네트워크 등 어떤 신기술이든, 표준 경쟁에 뛰어들기보다 전략적 선택지를 보존하는 것이 현명하다.

지난 10년간 스테이블코인과 토큰화는 금융의 변두리에서 중심으로 이동했다. 하지만 새로운 진입자들은 인터넷 규모의 금융 시스템이 요구하는 규제, 기술, 컴플라이언스, 은행 연계, 기타 비용 구조를 종종 간과한다. 실제로 일부 빅테크 기업의 허영심 어린 스테이블코인 프로젝트나 기존 대형 결제·금융회사의 브랜드 스테이블코인 시도가 실패한 사례에서 보듯, 이를 직접 구축하는 것은 헛수고일 수 있다. 또한, 스테이블코인이 기존 은행·상업·경제 구조 대비 갖는 핵심 목적-즉 오늘날 결제 시스템을 지배하는 ‘닫힌 정원(walled garden)’을 넘어서는 것-을 간과하는 접근이기도 하다.

스테이블코인은 동아프리카의 M-페사(Pesa)와 유사하다. M-Pesa는 기존의 고정 인프라와 오프라인 중심의 은행 시스템을 뛰어넘어 수십억 명을 금융에서 배제했던 구조를 단번에 넘어섰다. 스테이블코인은 규모와 상관없이 기업이 고객, 시장, 공급업체와의 연결을 재구상할 수 있도록 설계되었으며, 규제된 스테이블코인이 사실상 금융 서비스용 셰어웨어처럼 그 기반을 제공한다.

스테이블코인과 다양한 블록체인 네트워크가 계속 확산되고 있지만, 기업의 진정한 경쟁우위는 자체 브랜드 스테이블코인을 만드는 것이 아니라, 기존 네트워크에 연결하는 것에 있다.

전략적 기회는 새로운 시장과 신규 사용자, 다양한 활용 사례가 존재하는 곳으로 직접 들어가는 데 있다. 현재 8억 개가 넘는 암호화폐 지갑과 더불어, 은행과 비은행 기관에서도 스테이블코인의 활용이 확산되면서, 기존 시스템을 방해하지 않으면서도 경제적 도달 범위를 크게 넓히고 있다. 모바일 인터넷과 저가형 스마트 기기의 확산으로, 모든 인터넷 연결 기기가 규제를 준수하며 결제에 활용될 수 있는 세상도 충분히 상상할 수 있다.

2025년 말까지 유통 규모가 3,000억 달러를 넘어설 것으로 예상되는 스테이블코인의 확산 속에서, 다양한 핵심 활용 사례가 책임 있는 핀테크 혁신이라는 토양 위에서 자라나고 있다. 국경 간 결제, 국제 무역을 지원하는 디지털 에스크로 계좌, 에이전트 기반 경제 활동까지, 이 모든 결제 혁신은 스테이블코인이 없었다면 불가능했을 것이다. 이러한 활용 사례는 이사회와 경영진, 글로벌 핀테크 스타트업으로 하여금 단순한 결제 전략을 넘어 세계 규모의 스테이블코인 인프라에 연결된 디지털 전환 전략을 구상하게 한다.

초기 클라우드 컴퓨팅 도입이 더디고 조심스러웠던 과정은, 스테이블코인 채택이 어떻게 전개될지를 가늠하는 데 유용하다. 다만 중요한 점은, 스테이블코인을 구성하는 암호화 토큰이나 디지털 객체 자체가 기술적 혁신의 핵심이 아니라는 것이다. 진정한 혁신은 스테이블코인과 그 기반 블록체인 네트워크가, 대규모 규제 금융 인프라의 실제 비용을 사용자에게 전가하지 않으면서 글로벌 경제 접근을 가능하게 하는 ‘금융 서비스 셰어웨어’라는 점에 있다. 비용은 발행사가 부담하며, 발행사는 전통 은행·결제 기관 수준의 규제를 받는다. 따라서 네트워크 효과와 기술적 한계로 인해 규모에 도달하지 못할 가능성이 있는 스테이블코인을 직접 만들기보다, 기존 네트워크에 연결해 새로운 경제와 고객 도달 방식을 지원하는 편이 현명하다.

은행 입장에서 스테이블코인의 부상은 예금 기반을 잠식하는 제로섬 게임이 되어서는 안 된다. 실제로 미국, 유럽 등에서 규제된 스테이블코인 시장은, 스테이블코인이 성장할수록 은행 본연의 가치-결제, 예금, 자산 보관 등-에 부합하는 활용 사례도 늘어난다는 것을 보여주었다. 대형 유통업체와 기존 결제 네트워크에 대한 단순한 메시지는 명확하다. 스테이블코인 도입과 관련해서는 말보다 행동을 지켜보라. 이미 USDC와 같은 스테이블코인은 주요 유통업체와 플랫폼의 상거래 흐름에 연결되고, 글로벌 카드 네트워크와 통합되어 전 세계 POS 인프라에 자리 잡고 있다.

새로운 화폐를 낡은 레일 위에 올려놓을 수는 없다. 수년간 규제와 은행 수용을 얻기 위한 다양한 암호화폐 시도가 있었지만, 3,000억 달러 이상 유통되는 오늘날 스테이블코인은 글로벌 시장에서 제품·시장 적합성(product-market fit)을 확보했다. 스테이블코인이 보편적 인터넷 화폐로 기능하려면, 기존 은행·화폐·암호자산의 근본적 변동성을 없애야 하고, 은행 시스템과 깊이 결합된 혁신이어야 한다. 스테이블코인 발행사와 은행의 협력이 없으면, 가치의 인터넷과 실물 경제를 연결하는 다리가 끊기게 된다.

혁신의 흐름을 거부하는 것은 어리석다. 마치 인터넷 초창기 콘텐츠를 유료 장벽으로 보호하려던 시도처럼 말이다. 규제된 스테이블코인은 인터넷이 정보 접근을 민주화했듯, 금융 접근을 민주화하도록 설계되었다. 이러한 변화는 모두에게 이익이 되는 흐름이며, 지금 함께 참여하는 것이 가장 안전한 선택, 일종의 구명정과 같다.

단테 디스파르테는 누구

스테이블코인 USDC 발행사인 Circle(서클)의 최고 전략 책임자이자 글로벌 정책 및 운영 책임자로, 글로벌 시장 확장, 규제 정책, 공공 업무, 기업 커뮤니케이션을 총괄하고 있다. 아틀란틱 카운슬(Atlantic Council)과 워싱턴 D.C. 경제클럽(The Economic Club of Washington, D.C.)의 이사로 재작하고 있다. 최근에는 디엠 협회(Diem Association)의 설립자로 활동했다. 브레튼우즈 위원회(Bretton Woods Committee) 위원이자 외교협회(Council on Foreign Relations) 종신 회원이며 세계경제포럼(WEF) 디지털 통화 거버넌스 컨소시엄(Digital Currency Governance Consortium) 회원으로 디지털 통화에 대한 글로벌 표준 및 규제 조화를 추진하는 데 기여하고 있다. 이전에는 미국 연방재난관리청(FEMA)의 국가자문위원회 위원으로 활동했다. 단테는 세계를 움직이는 비즈니스 및 정치 문제에 대해 활발하게 강연하고 논평하는 인물로 위험, 경제 경쟁력 및 안보 문제에 대한 그의 견해는 하버드 비즈니스 리뷰, BBC, 포브스, 아메리칸 뱅커 등 주요 언론 및 출판물에 정기적으로 소개되고 있다. 하버드 경영대학원을 졸업하고 뉴욕대학교 스턴 경영대학원에서 리스크 관리 석사 학위를, 가우처 대학에서 국제 및 문화 간 연구 학사 학위를 받았다. 그는 “글로벌 리스크 민첩성과 의사결정(Global Risk Agility and Decision Making)”(맥밀런, 2016)의 공동 저자이며, 워싱턴 비즈니스 저널이 선정한 ‘40세 미만 리더 40인’과 파워미터 100대 기업 명단에 이름을 올렸다.