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글로벌 칼럼 | "같은 결과, 다른 접근" 인텔과 델의 직원이탈 예방법

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최근 필자는 인텔의 이스라엘 개발센터를 방문한 데 이어 델의 최고인사책임자인 젠 사베드라와 통화할 기회가 있었다. 이번 여행과 통화에서 필자는 두 회사가 더 나은 근무지 조성에 활용 중인 베스트 프랙티스를 배울 수 있었다. 다른 기업이 참고하면 좋을 인텔과 델의 사례를 살펴보자.
ITWorld

ⓒ Brooke Cagle / Unsplash

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전통적으로 인텔의 직원 환경은 필자가 그동안 취재한 회사 중에서 가장 혹독한 편에 속한다. 인텔 CEO 패트릭 겔싱어는 이런 문제를 해결하고 문화 변화를 추진하기 위해 훨씬 폭넓은 다양성을 수용하면서도 직원 문제가 적은 이스라엘 개발센터를 활용한다.

이와 대조적으로 델은 언제나 일하기 좋은 회사로 손꼽혔다. 델 창립자 마이클 델은 역사적으로 대부분 CEO보다 소속 직원들을 보살피고 먹이는 일에 치중했다(한때 겔싱어는 마이클 델 밑에서 일한 적이 있는데, 이 두 사람이 직원 배려를 우선시하는 것은 비슷한 배경에서 나온 듯하다).


인텔 : 프로그램을 통한 직원 양성

필자가 인텔의 서던 호라이즌(Southern Horizon) 프로그램에 매료된 이유는 과거의 인력관리 활동에서 나왔음 직한 것에 가장 근접하기 때문이다. 필자가 학위를 땄던 당시 인력관리 분야에서는 데이터를 활용해 직원들의 고유한 특징을 중심으로 최적화된 회사를 만들려던 움직임이 있었다. 그러나 대학 자체의 다양성 부족으로 인해 인기를 얻지 못했다. 이런 다양성 부족의 결과로 백인 남성 중심의 노동력 풀이 만들어지는 바람에 인력관리 활동은 인종 차별적이고 성차별적이라는 인상을 주게 됐다.

서던 호라이즌은 정식 교육은 제대로 받지 못했지만 의욕이 넘치고 정직하며, 타인을 잘 대하고 인텔이 원하는 행동을 보이는 사람들을 집중적으로 선정한 후, 인텔 직원들이 직접 교육을 제공하는 프로그램이다. 3년간의 멘토링과 교육을 거친 끝에 인텔은 150명의 품행 바른 엔지니어 풀을 조성했다.

결과적으로 인텔에 대한 충성심이 깊고 배려심 있는 행동으로 회사에서 타의 모범이 되며, 고등 교육을 받은 다수의 엔지니어보다 훨씬 다재다능한 직원들이 탄생한 것이다. 인텔은 돈으로 직원들을 사지 않았다. 직원들의 마음을 얻기 위해 더 나은 회사 생활을 제공하겠다고 약속했으며, 이를 실천했다.

서던 호라이즌은 더 큰 문제인 ‘행실’에 집중했다. 사실 필자의 경험으로도 나쁜 행실을 개선하는 문제는 교육 문제보다 해결하기 어렵다(사람들은 직업 관련 교육은 잘하지만, 좋은 사람이 되도록 만드는 교육은 잘하지 못하는 것 같다).

필자가 만나본 고위급 임원 중에 공감 능력과 배려심이 가장 많은 축에 속하는 다니엘 베나타가 구상한 서던 호라이즌 프로그램은 충분히 확장할 수 있으며, 직원들이 새 회사에 대한 충성심을 갖고 가치 있는 공헌자가 되도록 만드는 데 매우 효과적이다.


델 : 양질의 고용에 집중

델의 사베드라는 사내 데이터 주도 문화를 기반으로 델의 재택근무 문화를 조성했다. 필자가 조사한 재택근무 문화 중에서 최고로 꼽을 만한 문화다. 다른 기업과 다르게 델의 직원은 대부분 원격으로 근무함에도 상호 소통이 활발하고 소외감을 느끼지 않는다. 델의 자체 조사 결과, 승진하거나 상을 받는 직원의 비율은 사무실 출근 직원과 원격 근무 직원 사이에서 균형 있게 유지되는 것으로 나타났다.

대부분 기업은 하지 않는 델의 독특한 관행 중 하나는 관리직에 맞지 않는다고 판단한 직원들에게 물러설 자리를 주는 것이다. 필자는 생산성이 높고 좋은 평가를 받은 직원이 관리직이나 임원직이 되었다가 해당 업무를 잘 수행하지 못하거나 좋아하지 않는다는 사실을 깨닫게 되는 경우를 자주 목격한다.

이런 일은 특히 영업직에서 많이 발생한다. 정상급 영업사원들은 사람과 교류하고 판매하는 일을 매우 좋아하지만, 이런 업무를 거의 하지 않는 관리직에서는 제 능력을 발휘하지 못하곤 한다. 일반적으로는 이런 일이 발생하면 해당 직원은 해고되고 기업은 관리 미숙으로 인해 정상급 직원을 잃는다.

하지만 델에서는 해당 직원이 개별 기여직(individual contributor)으로 복귀할 수 있다. 중요한 인적 자산을 사실상 계속 보유하면서 해당 직원에게 전례 없는 수준의 신의를 보여주는 것이다. 이는 델에서 이직이 거의 없는 대표적인 이유이기도 하다.

뿐만 아니라 델은 직원을 대상으로 적극적으로 설문조사를 실시하는데, 결과가 의도치 않게 조작된 것이 아니라 실제 지표로 작업한 것임을 입증할 수 있도록 포커스 그룹으로 진행한다. 설문조사 내용의 정확성을 확인하기 위해 글래스도어(Glassdoor), 블라인드(Blind), 피쉬보울(Fishbowl) 같은 외부 데이터도 살펴본다(지금까지 정확성에 문제가 없었다는 것에서 델 직원들과 경영진 사이의 신뢰 수준을 짐작할 수 있다).

최근 고용된 직원들의 설문조사 결과는 특히 긍정적이었다. 이들은 델의 문화를 잘 배우고 동료 직원과의 관계를 잘 구축하고 있으며, 회사와 함께 하는 느낌을 받는 것으로 나타났다. 재택근무 도입을 통해 생산성이 높아졌다고 밝힌 대표적인 회사가 델이라는 점에 주목해야 한다. 델은 인텔의 서던 호라이즌과 비슷한 프로그램도 시험 중이며, 성별 다양성을 늘리는 데도 집중하고 있다.


일하기 좋은 회사 만들기

기업은 직원의 질보다는 숫자에 치중할 때가 많다. 하지만 델과 인텔은 직원들의 충성도와 생산성, 그리고 맡은 업무와 근무 조건에 대한 만족도를 혁신적으로 높일 방법에 집중한다. 사람들이 일하고 싶어 하는 곳을 만들기 위해 혁신을 꾀하고 있으며, 직무 교육보다는 행실 교육에 더 중점을 둔다. 그 결과는 사회적 소수자에게 안전하고 수익성이 좋은 기업으로 나타날 것이며, 금전적인 복지보다 더 가치 있는 요소인 동료 간의 지속적인 우정으로 나타날 것이다.

인텔과 델의 현재 방향성은 각 회사의 CEO인 패트릭 겔싱어와 마이클 델의 노력 덕분이다. 다른 기업들도 어떻게 하면 직원 이탈을 막고 생산성을 높이는 환경을 마련할 수 있을지 고민해야 할 때다.
editor@itworld.co.kr

Rob Enderle editor@itworld.co.kr
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