하버드가 극찬한 인도 혁신 기업 HCLT의 사례

▲ HCLT CEO 비니트 나야르

인도의 세계적인 IT 기업 HCL 테크놀로지 (HCL Technology: 이하 HCLT) 는 금세기 들어 가장 극적인 혁신을 이룬 기업 가운데 하나다. 이 회사의 새로운 경영 방식에 대해서는 하버드는 물론 게리 하멜 (Gary Hamel) 등 세계적인 경영 학자들이 극찬을 했다. 하지만 국내에는 비교적 많이 알려지지 않은 회사다. 이 회사의 구체적인 혁신 사례는 CEO 비니트 나야르 (Vineet Nayar)가 쓴 <직원 우선주의(Employee First Customer Second)>라는 책에 자세히 나와 있다. 아래에 이 책을 비롯한 여러 책에서 언급한 HCLT의 혁신 사례를 요약 소개한다. HCLT는 세계 굴지의 대기업들에게 정보기술 컨설팅과 솔루션을 제공하는 선도 회사다. HCLT의 변화를 주도한 사람은 급진적인 경영 마인드와 리더십을 가진 CEO 비니트 나야르다. 그가 HCLT를 인수했을 때 회사는 탄탄하고 아무 문제도 없는 듯 보였다. 하지만 그는 다른 사람들이 보지 못한 문제점을 간파했다.

나야르는 변화의 필요성을 동료들에게 납득시키려면 현 상태에 대해 극심한 불만을 품게 해야 한다고 생각했다. 현재의 A지점에 목표로 하는 B지점으로 옮겨 가려면 핵심 구성원들이 A지점에 대한 깊은 불만을 느끼고 B지점에 대한 열망과 비전이 있어야 한다는 것이다. 그런데 변화를 계획하고 실행하는 대부분의 기업은 눈앞에 있는 현실을 직시하지 않은 채 B지점에만 집중하려 한다. 그러나 시작점을 알지 못하면 목적지를 향한 의미 있는 지도를 그리지 못 하는 법. 그는 '거울아, 거울아'라고 별칭을 붙인 프로세스를 사용해 조직의 현 상황을 파악했다. 그는 리더들이 매출 성장뿐 아니라 직원 몰입도와 고객 지지도 등 다른 중요한 면에 대해 현실을 직시하도록 했다. 리더들이 본 현실은 그리 좋지 않았다. 매출이 성장하고 수익성도 높았지만 시장 점유율은 점차 줄고 있었고, 고객들은 HCLT가 제공하는 서비스와 솔루션에 만족했지만 크게 기뻐하지는 않았다. HCLT는 특별한 직장으로도 여겨지지 않았고, 대다수 경쟁기업과 마찬가지로 수준 높은 전문가들로 이루어진 지식기업의 전통적인 경영 방식을 적용하고 있었다. 현실을 직시한 리더들은 회사가 직면한 도전이 얼마나 중요한 것인지 곧바로 이해했다. 나야르는 변화 프로젝트에 보이는 태도를 기준으로 직원들을 세 그룹으로 나누었다. 변화를 수용하는 그룹 20%, 관망하는 그룹 60%, 거부하는 그룹 20%였다. 그는 변화를 수용하는 직원들에게 권한을 위임해 변화가 빨라지게 하면 관망하는 직원들이 곧이어 동참할 것이며 거부하는 직원들은 점차 영향력을 잃을 것이라고 생각했다.

나야르는 미래에 대한 강력한 비전을 이루려는 열정과 변화의 필요성에 폭넓은 동의를 이끌어낸 뒤 단순하지만 급진적인 생각을 실행에 옮기기 시작했다. 그것은 바로 책임을 바꾸는 것이었다. HCLT 같은 기업에 다니는 직원은 대부분 높은 전문성을 지니고 있다. 그들은 고객에게 영향을 크게 미치는 창의적인 업무를 담당하며 기업 가치의 많은 부분을 창출한다. 나야르는 이러한 직원들을 '밸류 존(Value Zone)'의 일부로 보았다. 대부분 기업에서 그들은 비생산적인 회의와 서류 작업에 많은 시간을 보낸다. 이에 대해 그는 이렇게 말했다. "경영진은 밸류 존과 거리가 멀다. 때로는 가치 창출에 방해가 되기도 한다. 중요하지 않은 일에 무수히 많은 프리젠테이션과 보고서를 요구하여 밸류 존 직원들의 소중한 시간과 에너지를 낭비한다." 나야르가 생각한 해결책은 밸류 존 직원들에게 관리자들에 대한 책임을 부여하는 대신 관리자들에게 직원들에 대한 책임을 부여하는 것이었다. 관리자들은 직원들이 가치 없는 활동에 시간을 낭비하지 않고 최고의 능력을 발휘할 수 있도록 필요한 모든 것을 지원해야 했다. 조직은 사람처럼 스스로 배우고 스스로 치유하는 독립체가 될 수 있다. 변화를 위해 언제나 극적이고 고통스러운 노력과 지속적이고 세밀한 관리가 핖요한 것은 아니며, 촉매 작용으로 같은 종류의 변화를 이끌어낼 수도 있다. 책임 바꾸기는 그러한 촉매 작용 중 하나였다. HCLT는 그 외에도 다양한 방안들을 잇달아 시행했다. 급진적 투명성 HCLT 직원들이 리더들에게 어떤 사안이든 자유롭게 질문하는 시스템을 만들어 모든 질문과 답변을 인트라넷 사이트에 게시했다. 직원들은 회사가 직면한 도전과 기회를 깊이 인식하게 되었으며, 투명성이 높아지고 신뢰가 형성되었다. 360도 열린 피드백 HCLT 구성원들은 누구나 자유롭게 다른 직원들에게 피드백할 수 있다. 이렇게 함으로써 회사는 개개인이 미치는 영향력과 가치 창출 범위를 측정할 수 있으며, 상위 직무에 적합한 인재를 선발하는 데 도움을 얻는다. CEO의 역할 변화 나야르는 인트라넷에 '나의 문제'라는 공간을 만들었다. 그가 전략적인 문제를 내어놓으면 누구나 읽고 의견을 제시할 수 있는 공간이다. 이 공간 덕분에 나야르는 수많은 새로운 생각을 접하게 되었고, 직원들은 회사에 대해 넓은 관점에서 전략적으로 생각하게 되었다. 이렇듯 단순한 변화는 각각 다른 변화들을 이끌어냈다. 2005년 변화를 시작할 당시 HCLT는 매출 7억 6,200만 달러의 성공한 기업이었고 나름대로 좋은 성과를 내고 있었다. 하지만 거기에 머물지 않고 변화를 추진한 결과 2011년에는 35억 3,000만 달러로 다섯 배 이상의 매출을 올렸다.

곽숙철 CnE 혁신연구소 소장

LG전자에서 경영혁신팀장을 비롯한 다양한 직무를 수행했으며, LG그룹 혁신학교장으로서 LG그룹 내 전체 임원들과 핵심 간부들을 교육했다. 2007년 ‘CnE 혁신연구소’를 설립, 현재 대표 겸 연구소장으로 재직하고 있으며, 경영혁신 전반에 걸친 연구와 집필 활동을 하면서 연간 100회 이상의 국내외 강연을 하고 있다. <경영 2.0 이야기에서 답을 찾다> 등 다수의 저서를 출간했다.